Bilancia decisionale: i quattro quadranti, con esempio

Nessuno continua per anni un comportamento che gli fa solo male. Bere la sera, giocare, fumare, comprare, restare al telefono fino alle due: ognuna di queste cose fa anche qualcosa di utile, e di solito lo fa subito. Segna la fine della giornata di lavoro, toglie un pensiero, riempie un’ora vuota, permette di stare in un gruppo senza dover spiegare niente. Finché questa parte resta non detta, ogni tentativo di smettere parte in svantaggio, perché va contro qualcosa che non è stato nemmeno nominato.

La bilancia decisionale mette per iscritto tutte e quattro le parti. Da un lato che cosa ti dà e che cosa ti costa continuare così; dall’altro che cosa guadagneresti e che cosa perderesti cambiando. Quel quarto riquadro — ciò che si perde cambiando — è il meno frequentato e il più utile: chi smette di bere alle sette di sera si ritrova quattro ore da riempire, e se non se lo è detto prima, quelle ore diventano il motivo per cui alla seconda settimana ricomincia.

Non è una gara di quantità. Il numero delle voci in ciascuna casella non decide niente: una sola riga può pesare più di cinque, ed è per questo che alla fine si assegna a ogni voce un peso da 0 a 10 invece di contarle. C’è anche una differenza di tempi da tenere presente: i vantaggi del continuare si riscuotono nel giro di minuti, i costi arrivano dopo mesi. È questa asimmetria che rende la bilancia sbilanciata nel momento in cui si decide, e vederla scritta cambia il modo in cui la si legge.

L’esercizio non finisce necessariamente con una decisione, e non deve. Può finire con un «non adesso», oppure con un passo piccolo e circoscritto: due sere a settimana senza, per quindici giorni, e poi si riguarda il foglio. Se lo stai facendo perché qualcun altro te lo ha chiesto, vale la pena scriverlo in cima al foglio: una bilancia compilata per accontentare qualcuno produce le risposte che quella persona vuole sentire, e non serve a nulla.

Bilancia compilata da un uomo di quarantaquattro anni sul comportamento definito così in seduta: «quattro o cinque birre dalle 19 in poi, dal lunedì al venerdì, a casa». I pesi da 0 a 10 sono i suoi, assegnati dopo aver riempito tutte e quattro le caselle.

La bilancia decisionale non è uno strumento neutro e va scelta con attenzione al momento. Chiedere a una persona che sta già scivolando verso il cambiamento di elencare i vantaggi di continuare la porta ad argomentare a favore dello status quo, e ciò che si argomenta ad alta voce si consolida: nel colloquio motivazionale la bilancia è riservata alle situazioni in cui il clinico intende restare deliberatamente neutrale, o in cui l’ambivalenza è ancora piena e priva di direzione. Quando la direzione esiste già, gli strumenti corretti sono altri — domande evocative, elaborazione del discorso di cambiamento, righelli di importanza e fiducia — e usare la griglia in quel punto è il modo più efficace per perdere terreno guadagnato.

Se la si usa, l’ordine e la conduzione contano quanto la griglia. Si parte dai vantaggi del comportamento attuale, perché è la casella che abbassa la difensività e stabilisce che non si è lì per convincere nessuno. Le caselle le riempie la persona: un professionista che detta gli svantaggi del continuare ottiene, con buona regolarità, che sia il paziente a sostenere la posizione opposta. La chiusura è una riflessione a due facce, con la parte legata al mantenimento all’inizio e quella legata al cambiamento alla fine, perché è l’ultima a essere ripresa ed elaborata. I righelli da 0 a 10 su importanza e fiducia, seguiti dalla domanda sul perché non un numero più basso, producono di solito più materiale dell’intera griglia.

I modi in cui si guasta sono tre. Usarla come dispositivo di persuasione mascherato, riconoscibile dal fatto che il clinico si ritrova a fare l’avvocato del cambiamento. Usarla con chi arriva mandato da un tribunale, da un datore di lavoro o da un familiare, dove le caselle vengono riempite con ciò che si presume debba risultare: in quel contesto il primo lavoro riguarda il mandato, non il comportamento. E trattarla come un conteggio, chiedendo quale lista sia più lunga, che è il modo più rapido per ottenere una conclusione di facciata e nessun cambiamento.

Il seguito naturale dipende da dove cade il peso. La casella dei vantaggi del continuare è materiale per un’analisi funzionale: quel comportamento svolge una funzione — chiudere la giornata, regolare l’attivazione, evitare uno stato — e qualunque piano che non la sostituisca fallirà intorno alla seconda settimana. La casella degli svantaggi del cambiare si traduce in programmazione concreta delle ore scoperte. Se dalla bilancia emerge una direzione, si passa a obiettivi verificabili e al lavoro sugli impulsi; se non emerge, si fissa una revisione fra due settimane e si accetta l’esito, altrimenti l’esplorazione era una trappola e la persona se ne accorge.